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山东能源集团改革创新经验
 时间:2015年07月08日9:14:16 来源:安徽煤监局 编辑:胡娜 点击:
 
    【编者按】

    前不久,安徽煤矿安监局会同省经济和信息化委员会,组织淮北和威尼斯官方网站、皖北煤电集团、国投新集公司主要负责人,赴山东能源集团、陕煤化黄陵矿业公司及一号煤矿,通过座谈交流、深入现场考察等形式,学习调研他们度危求进、减人提效、智能化建设和安全管理等方面改革创新经验,并形成学习调研报告。为推动当前煤矿安全经营管理工作,安徽煤矿安监局、安徽省经济和信息化委员会近日专门印发《关于学习借鉴山东能源集团和陕煤化黄陵矿业公司工作经验  进一步提升煤矿安全生产水平的通知》,现将调研报告总结的经验做法分三期刊发,供学习参考。

    今年4月27日至28日,山东能源在柴里煤矿召开了度危求进推进会,号召集团上下以“泰山压顶不弯腰”的精神、“敢为天下先”的闯劲,踏石留印、抓铁有痕”的作风、“不到长城非好汉”的斗志、“风物长宜放眼量”的谋略,改革创新,提速增效,度危求进。

    1、坚持思想引领。

    找准3个思想症结(消极、封闭、僵化),解决思想认识问题。开展“三讲”和“四新”教育活动,采取学、讲、论、赛、树等形式,通过讲形势(国家宏观形势、煤炭市场形势、企业面临的挑战和机遇)、讲任务(集团当前度危机、未来谋发展的任务目标)、讲措施(集团挖潜增效、治亏创效、转型升级、改革创新的各项措施),引导干部职工“怎样认识新常态、怎样应对新挑战、怎样抓住新机遇、怎样实现新作为”,摒弃“等、靠、要”的思想,直面困境、迎难而上。枣庄矿业集团公司柴里煤矿(1964年投产,核定能力240万吨/年,在册职工近万人)面对矿老、人多、安全管理难、历史包袱重的困局,唱好“三首歌”(国歌——“到了最危险的时候”;国际歌——“世上从来没有救世主”;好汉歌——“风风火火闯九州”)寻生路,下好“三招棋”(经营挖潜、堵住漏洞、精简机构)谋出路,迈好“三大步”(村庄搬迁、技术改造、资源整合)拓新路,保持了稳中有进的发展态势。

    2014年,在弥补煤价下降122元/吨、偿还历史欠账1500万元的基础上,减亏3827万元;今年一季度,在商品煤价格比去年降低46元/吨的情况下,一举摘掉了亏损的帽子,实现利润392.4万元。淄博矿业集团埠村煤矿(1958年建矿,核定能力120万吨/年,在册职工近5000人)坚持“矿老,人的精神不能老;井衰,人的斗志不能衰”,喊出了“不比条件比理念”、“不当亡矿奴,要做主人翁”的口号,扭亏先扭思想,绝地突围,今年一季度实现利润36万元,同比减亏增盈1198万元。

    2、坚持“瘦身降本”。

    一是控规模。自2013年起对亏损企业进行全面诊断,实施一企一策。对资源枯竭、扭亏无望的煤矿坚决退出;对有资源,但当前扭亏困难的,实施“休克”疗法;对处于盈亏平衡点上的煤矿,加大管理挖潜力度,确保提供边际贡献;对盈利煤矿,加大系统优化和装备投入力度,最大限度释放产能。近2年关停亏损企业、衰老矿井10个。同时,实施严格考核,将亏损企业治理纳入权属企业负责人业绩考核,与工资总额、领导班子薪酬挂钩,完不成治亏目标的,对各级领导班子“一票否决”,对“长亏”、巨亏、增亏企业实行挂牌督办。2014年,26户亏损企业扭亏为盈、33户减亏。

    二是控人员。树立“控员就是提效”的理念,实施“四个减人”举措(装备、技术、管理、机制换人),开展“六个清理”活动(清理外包队伍、“四长人员”、超配管服人员、规范功能重复公司、纯人员安置机构、无价值创造能力岗位),精减人员。

    三是靠科技。对矿井产能和生产系统进行重新模拟设计,坚持“四优”(优化设计、系统、工艺、产品结构),实施“四推”(推广新技术、装备、材料、管理),推进“四减”(减头、面、环节、人员),实现“四提”(提质量、效率、效益、竞争力)。定期组织专家开展矿井技术诊断,优化生产系统、采场布局、头面布置、支护方式和运输模式,压减生产环节,减少低效、重复投入。开展“三提三减三化”,推进生产矿井提速、提效、提质,减面、减人、减设备,全方位进行管理信息化、系统自动化和岗位无人化改造。

    淄博矿业集团公司通过转方式、调结构,对衰老矿井改制、减人增效、实行园区化管理,2014年员工减至19663人,产煤2639万吨,实现利润10.8亿元。新汶矿业集团公司翟镇煤矿(1993年投产,核定能力170万吨/年)打破思维定式,推行“设计思考再思考、系统优化再优化”,从设计源头上优化系统;实施“四精”管理(精布局——优化采场布置;精开采——所有生产工序精确到分钟,缩短循环时间;精用工——用存量满足增量用工需求;精资产——强化设备管理),先后转岗1788人,年节约人工成本1.56亿元;2012年以来成本降低265元/吨,成本“跑赢”了煤价,2014年盈利9926万元,今年一季度实现利润4463万元。

    3、坚持深化改革。

    注重强化体制和机制“两个”改革,解决“分好权”和“分好利”两个问题。

    一是抓产权改革激活力。围绕做强骨干企业、搞活中小企业、剥离劣势资产,引入社会资本,实施股份制改造,实现各类资本优势互补、共同发展。目前,45.7%的企业发展为混合所有制企业。

    二是抓产业重组提效率。稳步推进同质、同类产业和业务整合重组。2014年,将原机械集团公司、鲁南装备制造公司、煤机装备集团等3家企业整合组建成重型装备制造集团公司,集研发、制造、租赁、再制造和服务“五位一体”,拥有国际先进的焊接机器人等高精尖设备5000余台,具备产品综合配套实力和成套装备、关键零部件再制造能力,成为国内煤机行业综合实力领先的系统供应商,年产值达70亿元。

    三是抓借势借力求突破。转变自给自足、封闭发展的传统观念,与“巨人”同行,吸引行业战略合作者,实现“借脑”、“借智”、借资、借力发展。先后与省内外10多个地市建立战略合作关系,与华润、中信、中烟、国电、华电等央企合作,与中国矿大等合作建立国家重点实验室,与国内五大银行建立战略合作关系;在新疆伊犁建设的20亿m3煤制天然气项目引入战略合作伙伴,利用合资方输气管道,超前解决市场布局、项目建设资金问题。

    四是抓管放有度促协同。按照“统放结合”原则,科学设计集团管控体系,统一营销、统一物供、统一对外资源开发,把集团管不好、管不了的事项坚决下放到位,探索实行“负面清单”管理,充分授权经营,激活集团总部和权属企业两个积极性。煤炭销售方面,将涨价权下放给各区域营销处,实行价格备案和最低限价,建立市场快速反应机制。

    4、坚持锐意创新。

    一是创新商业模式。积极推进以提供产品转向提供解决方案,实现由卖产品向卖配方、卖方案、卖技术、卖服务的转变。卖配方——开展“高比例配加气肥煤试验研究”,实现动力煤部分替代冶金煤,为客户提供从“井口”向“炉口”延伸的一站式服务。卖方案——控股的新华医疗公司由向客户卖医疗设备转向提供消毒供应中心等9大整体解决方案。卖技术——组建专业化矿业管理服务公司,采取管理咨询、技术服务、生产承包、整体托管等形式,为其他煤炭企业提供“全产业链”服务。卖服务——积极推进产融结合发展,借助煤炭营销及大宗物资采购等供销渠道,利用下属的国际贸易公司、财务公司搭建融资平台,面向供销商企业群提供基于国际采购、物流监管、融资租赁为一体的综合型供应链融资服务。

    二是创新价值链管理。围绕投资产出比这条主线,实施全价值链流程优化再造,坚决砍掉低效、无效和负效链条。砍掉“低效”换“高效”——限产、减产煤质差、成本高、创造负价值的矿井、头、面,优先保障优质矿井、效益煤种增收增效。砍掉“劣质”换“优质”——以市场为导向,实施“大洗煤、大配煤”策略,向优化产品结构、提升产品质量要效益。化解“冗员”变“资源”——以富余人员为基础,组建劳务队伍,对内置换外包队伍,对外输出劳务服务。

    三是创新运营模式。实施集约化运营,建立“一矿多井”模式,实行“一个矿长、一套班子、一个机关、一支队伍”;在矿井集中区域,统一建设中央洗煤厂,避免重复建设。实施轻资严运营,运用BOT、EPC等运作新模式,吸引社会资源承担选煤、机修、后勤服务等非核心业务。实施资本运营,有序推进资产资本化、资本证券化。实施嫁接联营模式,医疗产业创新“医+医”、“医+商”等运作模式。新汶集团所属13家医院全部实现盈利。

    四是创新考核机制。调整考核导向,将人均创收创效、人均管理费用控制纳入权属企业经营业绩考核,产量考核由原煤转变为商品煤核算。强化内部审计,全面引入经营业绩考核内部审计机制,先审计后兑现、不审计不兑现,确保经营业绩的真实性。健全考评体系,建立实体经营单位、物流贸易单位、服务型单位、管理机关“四位一体”的业绩考核评价体系,实施分类、分项、分重点和分层次考核。

    五是创新资源配置方式。建立劳动力市场,统一对富余人员摸底、登记,新增用人需求一律通过内部市场调剂。建立材料、设备市场,通过有偿转让、租赁等形式统一调剂使用闲置材料、设备。建立资金市场,发挥资金集中管理中心、财务公司的“资金池”作用,盘活沉淀资金,统一融资管理,最大限度解决存贷“双高”问题。建立内部劳务市场,定期统计、发布劳务需求信息,协调劳务输出、输入工作,为权属企业之间开展劳务服务交易提供支撑。创新劳动组织,权属企业组建专业化管理、市场化运作的专职队伍,统一协调整个矿区设备维修、工作面安撤等辅助工作。 
 
    5、坚持深挖内潜。

    树立“大成本观”,坚持扫“浮财”与挖“底财”并重。

    一是算好成本账。算好边际成本账——科学测算生产矿井边际放益,凡边际效益低的矿井,一律进行再设计、再优化,确定科学的产能边界,避免不计成本的扩能增产。算好沉没成本账——对扭亏无望的项目,一律不再新增投资,避免“用一个错误弥补另一个错误”。算好机会成本账——不因经济形势困难而放缓发展步伐,坚持“稳中求进、准中求进”,对看准的项目集中优质资源、优势力量重点予以确保。

    二是实施市场化管理。新汶矿业集团公司华丰煤矿(前身系1908年私人开办的煤窑,核定能力120万吨/年)自1993年起探索实施并积淀了“12368"市场化管理体系,即:坚持以价值管理为核心,实行成本和利润双管理,构建3类市场主体(生产经营型、辅助服务型、费用承包型),确立6级结算市场(矿、矿产公司、专业、项目部、班组、岗位),健全8大保障支持体系(价格、计量、信息化、预算、考核、机制、制度、文化引领保障)。建立“区务大厅”,统一管理基层科区考勤、记分等辅助工作。健全各类结算价格23311种,实施全员全方位的市场化管理。近两年来,在原有市场化管理体系的基础上,清查存量资产、盘活闲置资产、处置无效资产,打造市场化管理升级版,实现了机制降本、经营减亏。2014年同比减亏8397万元;今年一季度同比煤价降低44..03元/吨而成本下降62.55元/吨,减亏661万元。

    三是做精修旧利废。枣庄集团柴里煤矿坚持“省下的就是赚到的”,树立“三零”(零废品、零废弃、零浪费)理念,能自修的绝不外委、能加工的绝不购置、能复用的绝不报废、能调剂的绝不积压,大力推行修旧利废、回收复用、报废设备拆解利用。对能在井下维修的设备配件一律在井下调剂使用,减少周转环节。对报废设备拆解的零部件全部回收复用,外壳加工成锚杆盘,残体回炉铸造成矿山配件。把井下废旧皮带改制成锚带代替锚钢带。将废旧钢丝绳退火处理后编织成钢筋网。回收的废旧锚杆拉直复用,不能复用的回炉加工成道钉。利用炉渣灰替代河沙用于喷浆,或者装袋后替代坑木、塘材用于巷道充填。3年来,累计修旧利废及拆解复用5000余万元。2014年原煤完全成本367.6元/吨,同比降低37.7元/吨,其中:材料费16.8元/吨,同比降低12.3元/吨。

    四是以煤质提升煤价。临沂矿业集团公司新驿煤矿(2005年投产,核定能力105万吨/年)突破依靠增量提效的思维桎梏,树立“煤质就是工资,保煤质就是保饭碗”的理念,着力“源头提煤质,以煤质换煤量,靠煤质增效益”,推行全煤化开采、托夹矸掘进、差异化采煤、实施煤矸置换,打赢了煤质保卫战。今年一季度同比,煤质提高437大卡/千克,提质换量5.5万吨;含矸量降低14%,少出矸石6万吨,节省直接成本300余万元;原煤售价逆势提高22.6元/吨,实现利润130万元。
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